本文侧重于项目管理及其步骤。要了解项目管理，我们需要了解项目是什么。译文的字典含义是“任何正在进行或企图的工作”，是的，就像它一样简单。项目基本上是短期，应该在意义上理解它具有明确的开始和明确的结束时间，因此是预定义的范围以及资源。分配为“项目”的任务将意味着它是独家的，不是常规操作;实际上它是一组任务或操作，旨在实现特定的明确定义的最终目标。因此，任何项目劳动力或团队都包含通常通常在一起工作的人。该团队可能包括交叉全国或跨组织成员。
项目的例子是众多，可以因灾害管理计划而异，为灾难的灾害管理，公司避免进入新市场，软件开发，为客户关系管理命名为几个。项目的成功执行和实施是按时完成可交付成果，管理预算成本，整合所有利益相关者等。
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既然我们已经对什么是项目有了基本的了解，我们就可以定义项目管理了。项目管理知识体系(PMBOK)将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目需求。有各种项目管理框架:
1)采购经理人指数:项目管理学院 - PMBOK。它主要用于大型项目，主要在美国采用。其优点是它具有设计和监督复杂项目的结构化方法。但不是小型项目的理想框架，也不是当需求易于改变时。
2) PRINCE2:受控环境V2中的项目。同样，这也适用于欧洲和亚洲的大型项目。其优点和局限性与PMI相同。
3) SDLC:软件开发生命周期。主要用于大型IT项目，并在公司中全球采用。
4)敏捷方法用于信息技术部门的新产品开发。当需求不断变化时，敏捷是小型项目的理想选择，因此它已经被全球初创公司所采用。但它的缺点是计划和文档有限，这可能会导致后续问题。
5）瘦六西格玛：它被用于质量和业务流程再造(BPR)。它对于质量改进计划是理想的，但是对所有项目类型都不是有用的。精益六西格玛已经被全球企业所采用。
项目管理主要由5个步骤组成或技术上称为进程组：
一)启动
b)计划
c）执行
d)控制
e)关闭
这5个过程组导致进一步的10个知识领域，即:
a）集成
b）范围
c)时间
d)成本
e)质量
f）人力资源
g）通讯
h）风险
i）采购
j）利益攸关方
第一步:启动:项目启动和概念初始
可以猜到，这个阶段包括根据可交付成果和对组织的附加价值仔细评估项目。在此阶段，项目管理团队确定项目是否能够实际完成。项目发起人和不同的利益相关者进行尽职调查，决定是开始这个项目还是选择另一个项目。产品的性质决定了要进行的可行性评估研究。
步骤2：规划：项目描述与规划
项目计划包括制定项目计划、项目章程和项目范围的正式书写。项目范围概述了在项目过程中要完成的工作。项目管理团队应该在此阶段对项目进行优先级划分，同时计算预算和制定项目时间表。资源需求和映射也在这个阶段完成。
这个阶段的一些重要活动包括制作工作分解结构、里程碑和甘特图、预留资源、计划日期、与发起人以及利益相关者的互动和沟通方式，这些都是基于设定的里程碑、关键可交付成果和截止日期。减少风险是规划阶段的一个重要组成部分，涉及识别已识别和未识别的风险。风险识别对于项目的顺利执行和减少不确定性非常重要。任何未知的风险都可能导致巨大的成本，特别是在项目的后期阶段，因此应该制定一个计划来处理各种风险。基本上，风险管理包括识别和分析风险，减少风险的方法和计划应对风险。
步骤3:执行:项目启动或执行
在此阶段，开发并完成项目可交付成果。执行应该遵循最后阶段制定的计划。项目执行和项目控制或项目监控通常是同步进行的。项目管理这一阶段的许多任务包括通过状态会议和项目开发的更新来度量项目的成功度量，项目各个方面的状态报告，资源更新，人力资源评估，开发以及执行过程中的绩效。
步骤4:项目绩效监控
在这一阶段，项目经理主要比较项目状态加上规划阶段实际计划的项目进展。这里进行必要的变化来包含各种偏差。更改可以进行时间表，预算，资源要求等。所有这些都已完成，以确保该项目始终保持在轨道上。验证范围和控制是为了监视范围蠕变以及更改控制以跟踪，以便管理项目要求的更改。KPI的成本，时间和人力的KPI（关键绩效指标）用于衡量变化及其程度，如果有的话。在这种偏差的情况下，制定纠正措施，并建议各种项目成员，以便在轨道上进行项目的未来进展。
步骤5:关闭:项目关闭
在各种组成项目的任务完成后，客户也批准了项目的可交付成果，项目是衡量其绩效与设定的绩效指标。它还包括下列基本任务:为项目调拨指定的资源、查明和承认表现出色的小组以及终止为项目特别订立的合同。
本文已由SIBM浦那的Aastha Chawla撰写
