人力资源经理以来已经走了很长的路，自黑暗时代以来，只有人类的负债管理者向人类管理者向人们经理到战略商业伙伴。它们一直在不断地将自己从反应函数重新加入并从事以积极的功能。随着技术和分析工具的出现，人力资源管理人员不仅能够量化他们的贡献，而且还将他们的成就将投资转化为利润，而不是要求在桌子上座位，他们现在拥有桌子，他们现在拥有桌子，他们现在拥有桌子，与董事会进行战略决策，高度重视其两倍的能力：能够分析数据以使预测和在决策中表现出色，因为它们对平均员工的心理也敏感。
这一趋势的另一个贡献者是根据哪种贡献的外翻工作，其中许多职能都能够专注于他们的战略目标，并采取第一步朝着量化和报告人力资源成本和表现。因此，换句话说，行业已经开始通过专注于数据驱动的人才策略来观看与商业策略对齐人力资源的光明面。
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贪得无厌的范围：
然而，对许多企业来说，这是一场艰难的斗争，因为实际上很难衡量人力资源方法的商业价值。不管同意与否，很难量化培训和筛选技术的投资回报率，这些技术会产生表现最好的新员工，或者说，目标设定方法会最好地激励业绩;所有这些问题的答案或多或少都不精确。我们正在讨论的整个事情，一个将改变人们对人力资源管理的看法的工具，被称为“人力资源分析”或“人力资本分析”或以前被称为“人力资源指标”，尽管后者与商业战略没有那么密切相关。人力资源分析帮助组织衡量人力资源政策对组织效率和产出的影响，并进一步影响业务战略。它事先对风险进行评估，并帮助找出应对风险的方法。与人力资本投资相一致的商业战略，在逆境中依然不为所动。
人力资源分析框架：
有几个因素会影响特定行业或组织的人力资源分析。请记住，框架包含上述三个大类。第一个(产品/服务/市场/技术)涵盖了组织所从事的更广泛的业务方面;第二部分(社会/文化/法律合规)涵盖商业领域之外的环境方面;第三项(组织结构/行政/财务健康/组织文化)涉及组织内部环境。这些因素是不言自明的，每个因素都以不同的方式影响数据分析。
任何HR分析框架都有另一个重要方面 - 可以测量组织的各种功能。以下是对组织功能至关重要的一些此类功能：
劳动力 |
统计数据与劳动力管理和人才收购有关 |
财务比率 |
衡量人与生产力之间的关系 |
人们的价值 |
衡量员工的感知和实际价值观及其影响 |
脱离与 |
衡量人们的参与，以提出有效的参与计划 |
人力资源功能的效率 |
测量效率不仅是HR功能，还可以使用人力资源 |
人们处理有效性 |
例如：申诉管理，招聘流程处理受访者体验等过程，减少浪费 |
ROI关于特殊举措和计划 |
在一段时间内计算对此类计划的投资有一定的原因和同一的转变 |
如何“滞后 - 背后”企业实施这一点？
许多企业在这方面落后——不一致,无法访问或质量差的数据,或缺乏标准化的人力资源数据分析,或分析知识和经验技能差距,或金融问题,或不能正确分析目标的机会,等等——无论如此,现在是他们迎头赶上的时候了，否则他们将永远停留在人力资源实践的古老过去。他们必须:
1.关注人力资源视角的业务优先事项和策略。这将包括将人力资源领导人纳入决策，为本组织中的人力资源专业人士提供自主权。
2.公司必须超越传统的人力资源解决方案，广泛使用数据来推动业务决策。例如，谷歌做了一项研究，研究在谷歌的特定文化中，优秀的管理者是否重要——如果重要，如何重要。
3.与“人民战略”工作人员建立常规，加入业务评审，以确定分析的优先事项。这种做法有助于进行HR问题相关的问题解决讨论，并准备好行动计划。
本文已由奥斯基纳·米什（Sims Pune）撰写撰写撰写
