哪个个人资料表现最好？哪些能力驱动业务结果？为什么高表演者搅拌？组织希望拥有正确的水晶球，并回答这些问题。但谁可以回答这些问题？
人力资源似乎是银行的部门，但它有专门的资源深入潜水。分析本质上与HR有关，因为它与营销有关。组织没有担心对分析的投资。P＆G等FMCG公司，Unilever正在投资Crores在分析工具和技术中，因为它们已经实现了它的价值。但是，组织尚未实现人力资源分析中投资的价值。
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他们的借口是什么？
1.培训和心态：人力资源预计将作为营销，运营和数据管理等其他人作为支持部门执行。因此，首先，他们的思维仅限于此，并且缺乏分析培训机会也不会对分析敏感。
2.数据和数据品种：通常，HR拥有来自不同供应商的各种服务的各种工具。最糟糕的部分，这些工具孤立地工作。即使一个人想要利用分析，现在的主要挑战现在也汇总了这些筒仓系统，或者让它们互相交谈，即使是坚定的那些。
此外，数据的质量在分析中也不可行。要么数据不完整，要么没有遵循一致性和一致性的标准。
3.偏见和恐惧：由于数据驱动方法导致的需求和期望上升的矛盾，担心数据可能会降低问题解决个人偏好和关于分析的歧义的人体本质
而第一个是一个借口，要求组织把HR当作其他任何部门来对待——制定目标，允许投资，培训，并定义成功和ROI的标准。并不是说这种情况不会发生，而是将人力资源与分析联系起来将进一步嵌入这一点。组织的责任是包容。也就是说，比起分析，人力资源部门的人更擅长管理不确定性。他们通常使用直觉和归纳推理技巧来解决问题。他们对数字不太满意，倾向于用定性的方法来处理问题。
那么，从哪里可以找到既懂人力资源管理又有分析能力的人呢?好吧，有分析能力的人可以被雇佣，人力资源可以推动工作。有了这一点，所有的人力资源都可以专注于发现问题，并从分析团队(现在负责数学和统计)寻求见解。此外，分析只是对问题解决方案的数学确认。你仍然需要使用推理和定性的方法。你需要掌握围绕数字构建故事的技能，因为数字本身没有任何意义。
第二个借口 - 这是大多数组织面临的真正挑战，是一个障碍。
组织中的系统遭受以下内容
•遗留系统 - 这些都是旧系统仍在运行，因为它们很重要，没有人被关心升级这些。
•不兼容的技术-新系统产生的输入可能不能很好地与遗留系统工作，反之亦然。
•权限问题——有时由于安全原因，数据不能对所有人都可用。这些可能会扼杀其他方面需要的协作方法。
您绘制不可靠和不完整数据的见解显然是无用的。ONU现在位于人力资源，使组织能够实现有所了解系统，以便除了对其他部门的支持之外，HR可以提供有价值的见解。
人力资源如何证明其价值？
从一个特定的问题开始，该事业正在寻求答案。例如，想象一下，由于客户不满意，业务正在销售下降。好吧，起初这个可能似乎似乎追求人力资源，但仍然是足够好的调查的原因。假设人力资源报告系统能够足够的能够报告性能，缺勤，营业额等等度量，并且这种数据足够可靠，可以分析此数据区域明智，分支明智的，经理明智甚至进一步。有了这个，可以在性能和客户满意度之间建立一个链接，最终销售。这项练习起初可能不会富有成效，也可能会带来洞察力不太有助于解决手头的问题，但它对业务表现出的是人力资源可以提供见解。这些临时练习中的一些练习将产生业务的支持，为您的努力和贡献提供价值。它可以在组织的IT路线图中打开门的员工分析。很快，一支专门的团队将被灌输，这对劳动力分析进行了工作，因为您已经证明了洞察力可以生成并对业务有价值。
人力资源如何在此基础上发展?
分析是一片海洋。一个人可以用它做伟大的事情。但这一切都归结为你所掌握的信息。真正的挑战是如何从分析中获得价值。利用现有的信息，人们可能会想到需要注意的紧急问题。用手头的数据寻找这些问题的答案，并向企业提出自己的见解。这些较小的练习中有一些可以展示的结果将使涉众看到数据的价值。这样，数据的质量就会得到认可，并得到合理的管理。你基本上是在传递一个信息，即数据越干净可靠，你就能获得更好的见解，附加值也就越高。
随着旨在改变人力资源的看法从后向对分析驱动的人以及业务贡献者，人力资源的分析可以作为持续福利的持续投资看。从长远来看，它可以形成一个人力资源能力的一部分，并专注于回答关键业务问题。
本文已由Iim Trichy Priyanka Dewri撰写撰写
