近几年的营销趋势和公司理解，评估和接近这些趋势的方式越来越多。其中一个趋势已经挥舞着它的方式，刺激了整个全球市场。这是一系列批判性变化，被称为合并和收购。当这种转变通过组织的地层爬行时，标志着突出的变化就是专利，合同和其他艰难方面。但是在该过程中被缺陷的关键组成部分是“人才”。
在谈到应该是什么以及并购后的人才保留的政策是一个广泛的变量主题。但通过分析两个因素可以广泛地理解：
•并购背后的原因以及它将如何影响员工，以及
•关键员工对转型的看法及其随后的心态。
当并购是为了增强公司的服务和能力时，它对员工和关键人才的影响方式取决于负责并购的产品、服务或技术。假设一家公司与另一家公司合并或收购以获得一项独特的技术或服务。在这种情况下，如果技术或服务有研究和发展的空间，关键在于保留那些已经在该技术或服务上做了大量工作并对其进一步发展有帮助的人才。对于生物制药公司来说，这是一个非常严重的趋势，他们倾向于在研发部门上投入大量资金。
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但是，当获得必要但容易实施或单一的用户友好技术没有获得没有进一步的ADO时，涉及其发展的团队不再被认为是足够相关的，以便由公司投资。
显然，当具有类似产品或服务的公司合并或获取竞争优势或扩大市场份额时，劳动力可能会与主要人才一起受到打击，因为具有类似技能的人员将在等级链中的特定位置争取特定职位。
管理层和股东可能认为并购是一种财务上的努力，而员工可能有不同的观点。通常情况下，在并购后，对管理、角色和责任、职业发展参数和工作保障等方面变化的不确定性的担忧困扰着员工。这通常会导致高流动率。这导致了业务连续性的中断，以及知识、知识产权和客户关系的损失。这就要求组织采取行动，让这些关键人才信任组织结构及其重要性。
当一个M＆A发生时，两家公司的政策都有一个强大的机会，这不会有任何一致的墨水。因此，并购公司的职位需要以这样的方式定义其政策，以确保员工对公司对他们的客观性。可以有四种不同类型的政策变化：
•公司1主导政策
•公司2主导政策
•混合公司政策
•新功能公司政策
顾名思义，前两项是一家公司政策在另一家占据主导地位的政策。第三个建议两家公司在组织结构中实施了几个政策，而第四个公司建议由并购后决策者的全新政策。
任何政策，但应在组织部分的透明度份额上实施。在这个敏感的时间内关键员工的任何解密信息都会导致对公司的怀疑和不信任的担忧导致对公司的疑虑。
在这个阶段的另一个关键需要是可信和积极的领导。这样的变化可能会损害员工对管理层的信心，但新的领导者需要向员工发出正确的信息，以客观和明确的议程，让他们相信自己在组织中的价值。领导不仅提供经济报酬，还提供创造性思维和奖励文化的空间，可以成为向关键员工灌输忠诚的桥梁。此外，一刀切的留住政策也不会在多元化的关键人才群体中取得任何成果。这些员工的要求可能在条件、职业动力和必需品方面有所不同，这些都需要进行评估，尽管同等重要。关键员工对上级的最终期望是"真相"
由于该统计数据涉及由塔Watson的决策者保留研究2014年的研究，88％的高保留组织最终成功的交易与67％的低保留公司相比。
74%最成功的决策者在接触关键人才时使用了“人缘接触”，而在不那么成功的公司中只有24%这样做。
此外，75％的领导人接受与员工的更好沟通导致更好的保留率。
它说：“当忠诚灌输时，它需要你”。这种员工雇主关系中的每一个词都是如此。因此，在M＆A呼叫中的过渡期间，组织的高度警报理解，然后激励他们的关键人才的需求，以使他们信任组织对他们的倾向，并灌输它们的忠诚感。
本文已由Zhisek Sarangi来自西门
参考：
workforce.com，citehr.com，reculiter.com，ermedia.com和
“通过Adi-Malik重新考虑合并后的人才保留”
